作者:張海濛、洪晟、Chantal Beck和汪小帆

在上篇中,我們闡述了油氣企業的第一要務是建立韌性業務組合,打造既能應對大宗商品價格降低,又能應對碳價增長的組合。下篇將論述油氣企業應思考長期的運營模式,提升低碳業務競爭力,成功實現綠色低碳轉型。

進化升級業務運營模式,提升低碳業務競爭優勢

汽車、電信、銀行、保險和媒體等行業都經歷過類似的技術、監管或消費者偏好的重大轉變。在許多案例中,是進攻者而非守成者笑到了最后。

進攻者看似不可能獲勝,其最初的能力、客戶關系、技術、品牌和財務狀況往往均屬一般。但通過整合各種能力卻能超越主導行業增長的守成企業,這令進攻者看起來天賦異稟。然而,獲勝往往不是出于進攻者的自身優勢,而是因為守成者沒能及時且恰當地應對競爭環境的變化。

面對能源轉型,油氣企業正努力調整戰略、改變資本布局和投資方向,但是,這些能否足以改變其運營模式?

那些選擇沿用資源專家型的企業需要持續優化主業并做到精益求精。我們預計業內將會出現大量的兼并整合,因為當前許多玩家將變成主要的資產賣家,另一些則將破產,而破產的資產將以不同方式傳遞給剩下的玩家。

在北美,2020年的破產量顯著增長,10個月里就有近85個同行企業申請破產保護。根據Rystad Energy預測,當WTI價格為40美元/桶,天然氣價格為2.5美元/百萬立方英尺時,2022年存在破產風險的公司可能超過190家【1】。資源專家必須持續優化資本收益和運營表現,同時削減運營碳排放,并通過購買綠證,推動實現自身全產業鏈的碳排放中和。

純低碳型的企業中,多家中型企業選擇了加速聚焦新業務并相應調整的組織形式。例如Neste正在成為全球領先的可再生柴油及飛機燃料制造商【2】。該類別公司需要建立實質性的新業務發展能力,通常需要參與塑造低碳新產品的需求,并與外部利益相關方在傳統邊界內外開展廣泛合作,以創造市場、擴張供應鏈,思考吸引資本的方法,如培育市場習慣、終端用戶權益合作、需求穩定的采購協議等。在這方面,我們可以借鑒一個世紀前大型美國油企是怎樣塑造汽車驅動的經濟變革。

許多大型能源油氣企業希望走中間路線轉型采用綜合能源模式。這些企業也在嘗試升級自身業務結構、資本分配、甚至是組織能力來保護基于傳統碳氫資產的收益和市值。

為乘綠色低碳變革大勢起飛,油氣企業首先應考慮低碳能源各領域的哪一戰場最適合自己,其次要重新思考長期的運營模式,建立新能力、領導層和文化,以賦能新業務的蓬勃發展。

油氣巨頭們能力儲備深厚,對部分新低碳能源業務的推動可能助力良多。所以盡管處于經濟不確定周期,領先者還是可以在充分考慮不同低碳領域的相對吸引力(取決于預期的資本收益差),以及對標其它油氣企業在低碳技術中的相對競爭位置,開展戰略研判,確定自己應投身哪一戰場競爭(見圖1)。我們剛幫助一家日本油氣企業用4-5個月梳理能源轉型和綠色低碳業務創想,通過研討會從15項業務創想中篩選了3項,隨后由投行跟進,對篩后業務進行深入分析,快速啟動新業務(見圖2)。

例如,對許多油氣企業而言,運營CCUS(碳捕獲、利用與封存)所需的能力是其管理油藏儲量和管道等核心業務能力的自然延伸【3】。但這一技術在特定的優勢利基市場之外能否帶來收益豐厚的業務,目前尚不明朗。

 

相似地,氫氣生產和銷售也有賴于多項傳統的油氣業務能力,如資本獲取、管理復雜工程及安全有效地運營基礎設施。相較而言,可再生發電是這些領域中效益潛力最大的,油氣企業能否在與NextEra和Enel等開發專家企業和領先公用事業企業的競爭中脫穎而出,仍不確定。

無論選擇什么戰略原型,油氣公司都需要快速調整運營模式以建立碳管理能力。每家公司都應清楚了解自己運營排碳量、產品含碳量、如何降低碳強度、如何有效與監管機構、投資者和客戶等溝通綠色低碳轉型工作。他們還需要了解投資者對碳減排的看法及其如何影響估值和資金獲取。

通過業務多元化轉型進入其它可盈利可增長的低碳業務選項,企業需要思考以下重塑運營模式的相關問題:

  • 組織模式如何平衡傳統的核心碳氫業務和多元化轉型進入低碳業務?新業務取得成功需要建立敏捷的進攻者思維,同時保留作為碳氫資源專家的運營韌性及規避風險的意識。例如,BP選擇了將其傳統的勘探、生產及煉油業務融合并入一個事業部,而將許多低碳相關增長業務融合并入另一個事業部;
  • 創新能力和文化如何植入增長業務領域,同時實現與中游和交易等現有業務有機融合,以實現整合價值最大化?資本分配和風險管控等公司管理流程也需把握傳統碳氫業務和低碳機遇,有效開展優化;
  • 如何重新構建投資者主張,確保“新”和“舊”業務的價值都能充分體現在股價中?投資者能否在面對傳統油氣企業20%的產能轉型低碳業務之前對股票進行“重新估值”?企業如何吸引成本有競爭力的資本,尤其當低碳業務機會的資本成本要比傳統油氣投資低0-2.5%才能開展有效競爭時?
  • 最后,公司應在什么時間點讓低碳業務成為完全獨立的業務,有自己的領導管理層和資產負債表?

 

國內外油氣企業已經在不少方面進行了創新嘗試,上文提到的BP加大了數字化創新平臺LaunchPad?的投資力度,加速孵化面向數字化轉型及綠色低碳轉型的新業務、新服務和新方案。

我們看到國內某區域燃氣集團利用數字化推進網格化新零售轉型,幫助更高效服務C端客戶;山東某民營煉油企業通過線上線下相結合的加油站多業態零售和基于大數據驅動并優化的會員系統,加速新零售轉型;某油氣民企也正在布局工業“拼多多”,以實現低碳的創新業務轉型。

盡管能源轉型的實際速度和道路尚未明晰,但以打造低碳能源體系為最終目標已經是毋庸置疑的共識了。每家能源油氣公司都會根據自身的起點和愿景以不同的方式調整戰略。

正如參加油氣氣候倡議OGCI的企業CEO們在2020年5月的公開信中所闡述的那樣:“新冠危機進一步明確了我們的關鍵重點:健康、安全和環境保護,同時提供社會所需的能源和重要產品來支持經濟復蘇”【4】。作為CEO,他們將塑造所在公司的未來經濟。

歷史經驗反復證明了當前的成功企業可能會在新時代來臨時迅速出局。今天油氣企業面臨的挑戰是如何適應低碳時代—在哪個領域投入以及如何改變公司。我們希望對上述三大根本性問題的探索能夠幫助油氣企業走上正確的道路。

麥肯錫針對中國油氣企業現狀,圍繞“碳中和”和可持續發展領域列出6大主要業務(見圖3),包括可持續發展和業務組合戰略規劃、綠色新業務打造和共建、低碳運營轉型、風險管理和綠色金融,可持續投資研判、以及端到端可持續發展轉型(包括能力建設和技術支持)。同時我們對油氣企業關心的電池(EV和儲能)、CCUS、氫能、水和自然資源等議題也展開了專門的全球研究。

以氫能為例,我們幫助全球多家傳統油氣企業和新興能源企業以更細的顆粒度,短中長期相結合,從未來布局和長線投資角度更全面地研判和指導規劃各自的氫能產業,從企業戰略到宏觀議題,從生態布局到布局合作模式,從卓越投資到卓越制造,從投資者關系到運營模式等,全方位地開展深入研究(見圖4)。

中國油氣企業實現零碳排放目標,既是挑戰也是新型綠色低碳業務的發展機遇。我們把碳中和可持續發展業務領域的轉型思考邏輯和方法、重點關注點、生態鏈的解決方案案例和心得體會洞見等整理成文,希望能夠幫助中國油氣企業應對多變的外部環境,也希望能夠觸發業界更多的思維和觀點碰撞,與各方共同構建零碳社會。

 

 

【1】《2020年北美油氣破產債務達到歷史新高,且預計仍將增長》,Rystad Energy 的新聞稿,2020年10月22日,rystadenergy.com

【2】《Neste 在加州開放4個新的可再生柴油加油站》, Green Car Congress, 2020年7月24日,greencarcongress.com

【3】Krysta Biniek, Kimberly Henderson, Matt Rogers, 和Gregory Santoni, 《通過碳捕獲、利用及封存推動二氧化碳排放接近零(及更多)》,2020年6月30日,McKinsey.com

【4】《石油和天然氣氣候倡議CEO的公開信》,2020年5月26日,prnewswire.com

 

作者:

張海濛
全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

洪晟
麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司

Chantal Beck
麥肯錫全球董事合伙人,常駐倫敦分公司

汪小帆
麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司