作者:孫俊信,陳晨,許浩,童翔云,周洪

背景:

過去三年,國內鋼鐵企業經歷了供需向好的黃金時期。自2015年底,國家堅定推動供給側改革、去產能攻堅,同時行業重點打擊“地條鋼”生產,一系列組合拳為深陷低谷的鋼鐵行業注入新生機。隨后幾年中,行業景氣度全面提振,行業效益不斷提升,噸鋼利潤一度創下千元以上的歷史紀錄。行業調查結果顯示,2018年鋼鐵行業規模以上企業實現主營業務收入約6.4萬億元,重點鋼鐵企業總利潤同比增長超過70%。

進入2019年,鋼價走勢跌宕起伏,但主要原材料鐵礦石價格一路走高,導致鋼企整體利潤空間進一步壓縮。行業調查結果顯示,目前鋼鐵企業財務成本噸鋼約80元(不包含采購中商票、墊資結算帶來的額外財務成本),占三費的30%。為保證市場競爭力,主動壓降財務成本刻不容緩

下文中,我們將詳述當前鋼鐵企業在財務管理方面的痛點和機遇,并提出實踐建議。

現狀痛點:財務成本高企,亟需減負

  • 痛點一:融資難且融資成本偏高

鋼鐵是國家規定的 “兩高一剩”行業( “兩高”指高污染、高能耗的資源型行業,“一剩”指產能過剩行業)。銀行對“兩高一剩”行業一般授信業務設有限額管理,并且給予較高的風險定價,導致行業整體面臨“融資難、融資貴”的困境。

  • 痛點二:資產負債率高企

從2014年起,在國家嚴控產能過剩行業信貸的背景下,資金緊張和資金鏈斷裂風險快速上升,成為鋼鐵行業的“新常態”。行業高成本融資規模急速增長,2015年,重點鋼鐵企業的資產負債率首次超過70%。雖然近兩年鋼鐵行業主動下調資產負債率,但整體水平仍顯著高于其他行業。

  • 痛點三:傳統財務管理粗放,日常現金流管理難

大多數鋼企目前現金流管理方式過于傳統,缺少專業財務人員開展精細化、前瞻性的日常現金流管理,導致鋼企在銷量或原材料價格出現波動時資金不足或過剩。

機遇:2019年是主動管理現金流、降杠桿的最佳時機

宏觀形勢帶來財務管理革新機遇。國家宏觀政策向鋼鐵等實體行業傾斜,以及供給側改革帶來行業競爭力改善,為鋼鐵企業通過財務手段提升利潤創造了有利條件。

  • 機遇一、鋼企自身實力提升,有余力主動降杠桿

過去幾年,鋼鐵行業優勢產能得以發揮,供需基本平衡,行業利潤穩健增長,企業現金流持續改善,這些都為企業獲得銀行新增授信打下了扎實基礎。

雖然2019年以來市場有所起伏,但行業仍能維持整體盈利。企業可通過優化負債結構和日常經營性現金流,進一步壓縮負債規模、降低財務成本,從而實現資產負債率進一步降低。?

  • 機遇二、市場資金面寬松,融資成本走低,企業有議價空間

從市場融資環境看,2019年2月以來,資金面出現寬松、企業融資需求降低,導致貨幣市場整體利率下行,一般流動資金貸款、票據貼現等融資業務定價逐步走低,企業有較強的議價能力,可主動壓降融資成本。

  • 機遇三、供應鏈金融等創新融資模式,開啟更多低成本融資渠道

金融行業正在興起供應鏈金融等創新業務模式,其低風險資本占用、低成本優勢,為企業開拓新的融資模式和降低融資成本的渠道。鋼鐵行業作為建筑行業的上游供應商,在大型股份制銀行已有成型的行業解決方案,后者打通鋼企上下游產業鏈,通過基于核心企業的信用支持,為上下游提供融資服務,減少產業鏈上墊資、溢價產生的高額財務成本。

舉措建議:優化結構、精打細算、前瞻管理

我們認為,中國鋼鐵企業可以通過優化負債結構、精細化管理日常現金流、開展前瞻性預算配置營運資金三方面措施,優化負債并逐步降低財務成本,輕裝前行。

根據麥肯錫的經驗,企業通過優化資產負債結構、精細化管理上下游現金流,可實現噸鋼財務成本降低10~20元。

企業開展精細化預算管理及經營分析,可進一步提升經營管理水平,及時應對市場及內部生產變化,實現戰略目標。

  • 舉措一、優化結構:優化負債結構及規模,降低融資成本

通常我們從融資結構、融資期限、銀行合作三個方向入手,快速了解企業目前的負債結構、平均融資成本以及下一步可優化的空間。

鋼企普遍存在高成本融資規模占比大、長期融資匹配短期資金需求(具體見圖例)、銀行合作集中等問題,造成財務成本高企。

麥肯錫建議,鋼企財務部門可以根據市場動態,及時調整融資結構,向低成本融資手段傾斜(票據結算、供應鏈融資等);結合實際現金周轉周期,合理配置融資期限,提高現金利用率,減少不必要的融資;廣開源,尋找更多合作銀行并爭取授信額度,提升融資的議價能力。

  • 舉措二、精打細算精細化現金流管理,聯動上下游降低財務成本

加強經營性現金流的精細化管理,鋼企不僅要盯緊閑置資金的使用效率,還要聯動上下游,尋找供應鏈融資機會,降低財務成本。

企業應設置合理的閑置資金余額水位線,通過分析歷史月度現金流量,結合閑置資金余額狀況,判斷留存資金量是否合理;對上游引入供應鏈融資業務,針對煤、焦、礦石等原材料供應商,分階段開展上游1+N保理、票據池等供應鏈融資業務,置換部分墊資+商票的采購結算;盤活下游優質資產,尋找下游優質大型央企等建筑公司,形成應收賬款質押,開展保理業務。

  • 舉措三、前瞻管理:開展預算及經營分析,提升資金使用效率,進一步去杠桿

鋼企財務部門需要扮演“副駕駛”角色,通過制定有引領性的目標、合理配置內部資源、狠抓落實并及時反饋執行情況,確保企業戰略的有效實施。

具體來看,財務部門應帶領生產、銷售、采購部門協同,以月為單位開展全年精細化經營預算,包括:銷售收入預測,綜合考慮全年經營目標、周期性市場波動等,制定明確的銷量及定價規劃;采購支出預測,精細到原材料采購及生產費用,其中針對原材料實行差異化的預測。

 

結語:

資金是企業經營的血液和命脈,但正所謂“天晴送傘,下雨收傘”,企業在遭遇困境時更可能因資金周轉不靈而難以自救。在鋼鐵這樣負債水平較高、財務管理相對粗放的行業,企業尤其要未雨綢繆,主動規劃布局,積極提升財務管理專業化水平,提高抗風險能力,為基業長青奠定扎實基礎。

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作者:

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
許浩為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;
童翔云為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
周洪為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。