作者:夏鵬、夏辰安、朱倍佳

 

有人說,“2019年是過去十年里最差的一年,但也是未來十年里最好的一年。”在某種意義上,這句話也反映了中國消費品領域近年來所面臨的轉型之艱、變革之劇。2020年新冠疫情的爆發給了中國線下消費品和零售行業一記重拳;隨后,互聯網用戶滲透基本完成,線上渠道的紅利也已觸及流量增長的天花板,過去“爆發式增長”的行業已經或即將面臨新一輪洗牌。競爭的核心利器再次回歸商業本質,對于已經在各個主要“流量場”建立消費認知的品牌來說,回歸“做好貨、找對人”的基本商業邏輯,以及“人貨匹配”的精細化運營,將會是未來五到十年品牌在激烈競爭中脫穎而出的制勝關鍵。

一、回顧發展歷程,洞察當前趨勢

回顧過去三個十年,品牌商在中國市場的發展經歷了以下幾個階段:

上世紀90年代至2000年,國門初開,商品供不應求, Global for Global的國際品牌無需經過本土化改造即可打開中國市場,商品銷售基本是由品牌和供應鏈驅動。

2000-2010年,線下渠道拓展的紅利時期。China for China的國產品牌通過本土下沉市場崛起,同時國際品牌遭遇渠道下沉的挑戰,意識到中國地域的遼闊和消費群體的多樣性,因此推動了Global for China的本土化產品改造。

2010-2019年,線上流量騰飛的紅利時期。2010年,京東從3C垂直電商向全品類轉型;2012年,天貓正式誕生……電商渠道的崛起迅速培育了一批銳意進取的國產品牌,它們立足中國本土市場成長壯大,并憑借產品體驗、技術和成本優勢走向海外,作為China for Global 的品牌聲名鵲起。

2019年之后,新冠疫情沉重打擊了線下渠道,線上流量紅利也幾乎消耗殆盡,貨品運營越發艱難,品牌普遍面臨銷售增長的瓶頸。通過麥肯錫市場調研,我們發現在“人/流量端”和“貨/商品端”分別存在以下趨勢。

在“人/流量端”:

  • 中國消費者花費在線上的時間趨于穩定,目前消費者日均上網時長已達到358分鐘,整體增長率下降了4%;
  • 流量已從“碎片化”演變為“粉塵化”,逾50%的消費者通過社交媒體獲取認知;
  • 新客獲客成本增加約20%,在主流電商平臺的運營成本較過去至少提高了10%。?

在“貨/商品端”:

  • 消費人群需求多樣且分裂。高線城市的消費上行趨勢不減,在過去兩年保持著兩位數的年均復合增長率;下沉市場對便宜好貨的需求也不斷被直播帶貨、社區團購等新的內容化、社交化營銷方式激發增長。
  • 在大流量平臺公域環境中,商品同質化競爭嚴重,在算法主導的流量分配機制下, 一些傳統商品因迭代推新周期長,難以在競爭中突圍。由此帶來了兩種效應:

首先,大眾商品的折扣力度越來越大,尤其是在目前主流電商平臺幾乎每月都推出不同名義的大促活動的情況下,商品常年提供七折折扣,而受疫情影響,今年“618”期間的競爭尤為慘烈,一些頭部運動品牌以平均五折起銷售。

其次,“小快靈”的網紅新品層出不窮,進一步蠶食傳統品牌和商品的流量,比如,在嬰童用品、保健食品、速食烘培等領域,平臺上常有高潛爆品刷新記錄,打破10萬級銷售的周期(不足20天),或是打破百萬級/千萬級頭部新品的成長周期(不足45天)。

二、品牌如何打通人與貨的“任督二脈”

隨著流量紅利的見頂,在主流商業渠道和流量場域提升人貨匹配效率已成為品牌持續增長的必然之選。大量品牌在加速DTC(Direct to Consumer,直達消費者)轉型,在主流平臺直面消費者,抓住消費者的精細化需求,并以優質貨品與之匹配。我們認為,品牌要在DTC轉型中有所突破,打通人與貨的“任督二脈”至關重要。

圍繞著“人”,要建立數據化人群運營能力,深挖AIPL鏈路上客群CLV (Customer Lifetime Value,客群生命周期價值,CLV = 人群滲透 * ARPU提升 * 生命周期長度)的三大機會:

    • 全鏈路用戶“可識別”。核心是沿著用戶AIPL的動線,針對同一群用戶實現站內站外、線上線下聯動的精準運營及轉化。比如,A類用戶已經在抖音/小紅書上被內容種草,品牌商可通過ID匹配,在主流電商渠道精準圈選A類用戶,通過推薦feeds流、營銷活動準確觸達,做深人群滲透。
  • 人群“可洞察”,讓洞察深度從“1.0”走向“2.0”。所謂1.0版本,是基于地域、收入、婚姻等維度將人群細分為不同類型,如寶媽、小鎮青年、職場新人等。而升級的2.0版本則是通過基礎畫像、商品、內容、營銷偏好等多維度標簽進行交叉分析,比如,可以區分出“顯著種草心智的小鎮青年” 和“營銷利益驅動的小鎮青年”。
  • 人群“可運營”。構建用戶運營中臺能力,整合全渠道私域客戶數據,構建客戶大數據平臺與客群標簽,匹配人群定制運營策略,實現高效且精準的人群反向觸達,提升人群的“可運營”能力,具體包括:

數據底層:基于業務邏輯需求設計用戶標簽(如自然屬性、用戶行為、營銷類型偏好、渠道屬性等),進行采集并生成標準,通過多維度標簽的交叉分析實現精益化的人群分桶及圈選。

運營策略器:基于不同人群的特性進行定制化的運營策略配置,如老帶新裂變、用戶流失風險預警與及時召回等。

渠道分發:將定制化的運營策略結合不同渠道的觸點場景和特色,進行高效分發,比如,微信群更適合強社交屬性、低決策門檻的老帶新裂變,阿里的私域小程序適合風險用戶的召回和發圈,門店觸點適合新客的私域沉淀,等等。

案例1:

早在兩年前,某國際知名護膚品品牌就嘗試探索私域運營的升級。當時他們面臨的首要問題是,作為有計劃型消費、囤貨心智的護膚品類,老客在天貓整體銷售中通常占比僅10%,即使在“雙十一”大促期間,老客占比也不過20%。這一數據直接表明,該品牌商在天貓上還是需要不停刷流量來獲客,私域運營是明顯短板。

品牌商對此采取了如下舉措:

人群洞察:品牌商與平臺深度合作,借助平臺的數據銀行以及生意參謀能力,打造CDP(用戶數據平臺)作為數據底層,基于新客老客的用戶分層,洞察用戶在全品類上的購物動線,以及對小樣、折扣、營銷商品組合、包裝尺寸等的偏好,豐富人群的畫像標簽,進行精細化分組。例如,區分出熱衷黑科技/高效/快節奏/囤貨的媽媽群體,和偏好自然安全/強打折心智的媽媽群體。

人群運營:基于不同人群的特性進行定制化的運營策略配置,例如,給快節奏、好囤貨的媽媽提供大包裝加量的明星單品,給強打折心智的媽媽提供老帶新裂變的折扣券。

同時針對每個細分人群,通過站內外的ID匹配,在小紅書、微信群、站內私信、push功能等多渠道進行有節奏的反復觸達,如站外視頻網站種草、微信私域活動提醒、站內營銷活動/推薦feeds觸達等,以實現連續性的用戶引導和轉化。

最終,該品牌商成功將“雙十一”期間的銷售額提升逾30%,老客在銷量中占比增加到約40%。

 

圍繞著“貨”,數字化驅動加速產品創新,豐富供給,打造精品,針對目標客群匹配合適的商品供應,最大化PLV(Product Lifetime Value,貨品生命周期價值)的三大機會:

  • 客戶觸點:高潛賽道機會精準捕捉。充分利用各用戶觸點上的大小數據,洞察細分人群和商品賽道的機會增長點,比如,洞察電商平臺上同品類、高增速的細分品類,利用社媒聆聽(Social Listening)深挖用戶的心智消費場景,并通過線下消費者調研來明確高優先級的痛點需求。
  • 產品:短周期、小批量、快試水。聯動全渠道流量(如站外KOC、KOL的種草傳播,頭部電商站內新品孵化陣地流量等)進行新品測試,配以“小單快返”的供應鏈機制,實現產品快速迭代,縮短商品打爆周期。
  • 供應鏈:設計生產一體化的柔性供應鏈。打通前端銷售至后端生產全鏈路,使得前端銷售可以看到后端訂單完成比例、產能飽和度等情況,這在爆款缺貨的情況下尤為必要;后端供應鏈也可以清晰看到每筆訂單的詳細信息,包括SKU 訂單量等,基于前端銷售及時調整產能和原料庫存備貨情況,實現降本增效。

 

案例2:

新晉網紅服飾電商平臺SHEIN是通過“小單快返”模式進行反向數字供應鏈(包括設計、生產、庫存管理等) 整合, 在“需求滿足”和“快”方面做到極致的典型代表。目前,該品牌平均每月上新6萬款,逐步形成“時尚女性的潮流趨勢陣地”心智,不斷提升用戶粘性,老客對成交總額(GMV)的貢獻從2017年的15%提升到了2019年的32%。

具體來說,SHEIN采用了以下產品迭代模式:

在設計方面,通過線下買手以及線下爬蟲抓取時尚流行趨勢,并根據獲取的信息自主設計商品,打造爆款產品。

在供應鏈方面,選擇中小型工廠來配合,主動為供應鏈補貼資金,提供“零庫存/無質量問題零退貨”政策,實現每款商品起始只生產約100件。若消費者的點擊、瀏覽、加購、下單等行為反饋良好,則開始大批量返單生產,通過后續加訂單降低單件成本;若訂單量較小,則返回設計環節,修改版式,直至打磨為爆款。

在流量方面,加速獲取前端流量,配合產品測試。目前SHEIN與谷歌、臉書、Instagram深度綁定, 結合內容和網紅帶貨來快速獲客。SHEIN在臉書和Instagram平臺上基于地區和子品類(如大碼、童裝等)開設了60多個子帳號,進行精細化運營,每個子賬號均實現了數十萬乃至上百萬的粉絲規模;同時,SHEIN在與KOL、網紅合作的基礎上,還積極推出“百萬素人”的聯盟營銷計劃。

基于上述舉措,SHEIN的日活用戶數從2017年590萬增長到2021年的3000多萬。

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洗盡鉛華,方顯實力。天下武功,唯快不破。

在流量紅利見頂,且流量日趨“粉塵化”的競爭環境下,品牌需要以全渠道數據中臺為底層基石,以用戶中臺(人)、供應鏈中臺(貨)為兩大抓手,打造以數據驅動客群營銷、商品與供應鏈快速迭代的新一代“雙輪驅動”運營體系,以提高流量轉化效率,保持產品創新活力,從而在“后流量時代”的競爭中脫穎而出,實現穩定增長、基業常青。

 

關于作者:

夏鵬

麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

Bruce_Xia@mckinsey.com

 

夏辰安博士

麥肯錫全球董事合伙人兼中國區高科技和互聯網業務負責人,常駐深圳分公司

Chenan_Xia@mckinsey.com

 

朱倍佳

麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

Beijia_Zhu@mckinsey.com