胡曉晗(Han Hu), Quentin Jadoul, Angelika Reich

 

在2020年初新冠疫情暴發時,全球銀行業經歷的巨大變革已經持續了一段時間。過去十年,美國的銀行網點減少了20%,北歐各國的降幅更是高達60%。消費者需求也在迅速變化,期待從網上銀行獲得更豐富、精準和便捷的服務。為了應對消費者需求變化,銀行在實現前臺數字化的同時,也在中后臺部署了下一代技術,從而節省成本、更好地服務客戶。?

 

而以后十年,據我們的研究顯示,銀行網點會有更大幅度的變化。銀行網點所有崗位都會減少。1? 預計到2030年,平均每個網點的全職員工數將從6位下降到4位。

 

席卷全球的疫情加速了這些趨勢,令人力資源管理議題更加緊迫。在疫情暴發之初數月,銀行人力部門通過調整組織和工作方式,幫助銀行和員工靈活應對疫情沖擊。銀行迅速在銷售和服務端采取數字化優先的工作模式,擴展遠程服務,調整實體分銷渠道。調整人才從人手富余的團隊快速調配至人手緊缺的團隊。事實證明,這些舉措大多取得了積極效果。現在,銀行正在梳理疫情帶來的眾多變化中,哪些是暫時性的,哪些是永久性的,期待建立更具前瞻性、更靈活的人才管理系統。這些變化將人力資源管理推上了銀行改革的首要日程,成為下一個十年成功銀行的剛性需求。

 

2020年底,我們采訪了多家銀行的人力部門主管(CHRO),了解他們應對疫情的經驗。與以往不同的是,這次疫情迫使銀行更具創造性地運用各種策略實現人才的靈活部署,打造未來之師。這些策略包括再培訓(培訓員工從事新工作),技能升級(培訓員工在現有崗位上掌握更多技能),重新部署(分配員工從事新任務)。去年一年,各家銀行都在抓緊時間進行大規模員工再培訓,充分利用匹配技能(即與新工作所需技能相匹配的既有技能)。為了有效升級員工技能以及實現成功轉崗,現在各銀行紛紛打造學習工廠和崗位匹配平臺等機制。我們將在本文分享這些銀行的經驗,并概述銀行怎樣基于這些經驗,抓住機會從現在就著手打造未來之師。

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銀行如何應對疫情危機

新冠疫情給人們的生命和生活帶來災難性影響,銀行在幫助客戶應對疫情時,對此也深有感觸。疫情從三方面影響著銀行的組織架構:

一、危機加速了組織結構從層級制向敏捷型轉變,領導將責任下放、賦能團隊,給員工更多自主性,人際關系更加靈活。例如,有些銀行把團隊分成不同的部落(針對單個項目成立的專門小組),并將完成任務所需的資源和審批權授權給小組成員。敏捷小組能給用戶帶來高質量的體驗,特別是在全渠道環境下。

二、銀行已經開始將人才從富余崗位調到緊缺的崗位,這樣做既能節省成本,也有助于提高企業聲譽。這種調動有時候只需要簡單、快速的培訓,但我們也觀察到一些大規模轉崗活動,將員工從關閉的網點轉到客服運營崗位。舉例來說,美國銀行將23000多名員工重新部署到新業務上,包括落實該行的“薪資保護貸款計劃”。2

 

“新冠疫情讓我們思考的不應是下階段銀行業的情況,而是如何將金融產品送達給用戶——這既是加速數字化轉型的契機,也是開發新產品的機會。”

 

最后,銀行為員工提供新培訓,為的是要他們能在現有崗位提升技能(技能升級),或是適應新崗位需求(再培訓)。舉例來說,銀行提升了理財顧問的技能,讓他們具備更好的遠程服務能力;對柜員進行再培訓,使之成為“通用型”客戶經理,并對其他網點員工進行再培訓,讓他們承擔起后臺工作。“通用型”客戶經理同時負責銷售和服務,既是個人銀行專員又是柜員。我們的調研預測,到2030年底,“通用型”客戶經理數量將增長20%。?

 

經驗之談:如何打造明日之師

麥肯錫研究發現,調崗以及有效的再培訓比單純“招聘和解雇”的成本效益高出20%,因為前者減少了新員工和下崗員工的數量。3并且,在人力上的穩健投入能夠提升員工價值主張,也有利于銀行自身的雇主品牌。但是,對于許多HR領導來說,再培訓過程復雜而漫長,需要做許多準備,而且效果要到中長期才能顯現,因此大公司往往部署緩慢。

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我們采訪了在新冠疫情危機里有所作為的幾位銀行首席人力資源官,總結出員工再培訓的5點成功經驗。

 

  1. 根據戰略需求和行業趨勢,主動升級員工技能

銀行在啟動任何一個技能升級或再培訓項目前,一定要明確培訓目的以及培訓技能范圍。基于對崗位工作內容變化的預測,銀行針對具體崗位所需(如,理財顧問的遠程技能),以及所有崗位的共同需要(如,應變技能)培養關鍵技能。培訓成績優異的銀行,在設計學習目標時,都會與戰略保持高度一致。

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美國某零售銀行在改組時,領導們想要重塑員工的行為和思維方式,以支持以客戶為中心的業務戰略。該行將一整套重要技能列為優先事項,如自我領導力(企業家精神、自我感知力等)和他人溝通的能力(發展關系、組織動員等)。一萬名員工做了重要技能的自我評估,然后銀行基于他們在評估中展現出的技能差距,提供定制課程及具體培訓計劃。這樣一來,銀行可以將許多網點員工再培訓成通用型客戶經理,使之具備基本咨詢技能的同時,還加強了他們的技術能力。??

 

另一個例子是荷蘭國際集團(ING)。ING確定了六大人力和組織方面的基礎能力,這六大能力對該行現在與未來保持競爭優勢,贏得客戶、監管部門和員工的信任都非常重要。這六大能力包括:客戶體驗、數據熟練度、領導力、非金融類風險管理、網絡安全以及運營管理。它們是企業人才管理的指南針,指明了為組織和客戶創造更多價值的方向。ING的HR業務伙伴在培養這些能力中發揮了重要作用,他們促成與管理者的戰略對話,在員工職業發展關鍵節點引入這六大能力,提升業務績效。?

 

  1. 善于利用匹配性技能,實現有效再培訓

另一點經驗是再培訓開始之前,先分析一下員工現有技能與新技能之間的匹配度。從原崗位中尋找技能匹配度最高的人才,這樣可以最大程度減少再培訓投入,只針對缺失的技能迅速完成再培訓。

 

專項培訓(microskilling)就是快速再培訓的一種,即針對具體技能的專門培訓(最多一、兩天)。

 

我們發現疫情期間,銀行將柜員培訓成客服代表,將客服代表培訓成通用型客戶經理,這都得益于這兩類崗位的技能匹配度較高:優秀的柜員具備做客服代表所需的經營、影響客戶關系的能力;而優秀的客服代表了解銀行產品和服務,這正是出色通用型客戶經理所需要的。?

 

Maarten van Beek是ING的人力資源總監,他跟我們分享了重要心得:“一定要看看大家到底在做什么,而不只是關注書面上的崗位或職能描述。我們將分支網點員工調入合規審查(KYC)團隊,是因為兩類崗位所需的技能相近。但是,如果只看崗位描述的話,就不可能發現這一點;因為僅看文字描述,這些團隊的員工沒有任何共通之處。”?????

 

“在所有層級,我們都圍繞這六大能力培訓員工,幫助他們了解對其自身工作的影響。這種做法很有意義,讓人們看到銀行正在改變。現在,我們能夠搭建起橋梁,幫助員工了解如何在銀行、勞動力市場與時俱進。”

 

由于削減了網點數量,某歐洲銀行需要重新安排3000多名員工的工作,將富余的柜員轉崗為客戶經理。為了摸清現有技能情況,該銀行通過一個自上而下的問卷調研,評估員工的業務技能。基于調研結果,銀行柜員被分成三組,接受三類培訓。大部分人都分在了第一組:他們通過了最低要求,接受基本的KYC和人際溝通培訓,被指派維護客戶關系數據庫,負責KYC認證等工作。第二組員工有更高的業務技能:他們接受了核心柜臺交易(OTC)產品培訓,如存、貸業務以及推廣數字化渠道的培訓。第三組員工的業務技能調研成績位列前20%,他們接受的培訓是如何貫穿客戶旅程,銷售各種產品,包括獲得保險產品和投資產品銷售資格。

 

銀行將現有員工技能進行上述分類后,能夠將培訓資源集中于最有潛力的員工,而員工也獲得了嘗試不同職業路徑的機會。這個項目在員工中培養起學習文化,同時也讓其他柜員獲得了OTC產品培訓。?

 

  1. 搭建可擴展的學習基礎設施

當我們跟銀行提及再培訓的話題時,很多銀行都正確地強調要投資大規模的基礎設施和系統。理想狀態下,這包括多個元素:技能庫,即內部人才市場以鼓勵員工流動和再培訓;中央知識庫,用來安排線上線下培訓;以及學習工廠,用來創建可重復使用的學習內容。企業可以利用一些新工具建立技能庫。4

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為了再培訓3000名柜員,歐洲一家中型銀行成立了一個全新的數字化企業學院,把學習的內容與交付轉移到線上。同時,該銀行改革了既有學習模塊(如,用2到4分鐘的短視頻取代原有的兩小時教學視頻),讓學習旅程更加輕松。?

 

這家歐洲銀行還開發了再培訓工具,可以在內部招聘時,幫助員工找到與之匹配的內部崗位。通過這工具,該行可以根據各種標準(如技能、背景、教育程度、工作經驗等)篩選員工。基于新崗位要求,管理者或HR可以利用這一工具選拔目標員工,并為他們安排合適的培訓。?

 

之前提及過的那家美國零售銀行則采用另一種方式,基于未來技能框架,我們稱之為DELTA(人才特質)調研,來指導員工個人技能評估和學習設計。DELTA調研通過自主報告形式,從認知、人際溝通、自我領導和數字化四個維度,評估企業未來對56種重要技能的需求情況。這個基礎架構由技能網格、評估工具以及學習內容組成,可重復使用。該銀行基于這一框架確立了一套決策標準,將關鍵技能列為優先項(非優先的技能則列入較后的課表),并創立了培訓課程評估及篩選體系。?

 

2020年,很多銀行都不得不加快員工培訓速度,但它們普遍缺乏一套正規的基礎設施以應對這一情況。舉例來說,與很多銀行一樣,ING的新員工入職和培訓流程一般都要一個月。2020年,ING的HR團隊快速建立起一個人才與崗位匹配流程,同時針對最常用且急需的能力,設計了一個只需兩天的培訓項目。在此基礎上,該銀行開始升級“流動性人才匹配”平臺——團隊和個人都可以在這個平臺上互動和匹配,同時繼續擴建其他基礎設施。????

 

4.營造學習文化

我們采訪的每一位CHRO都強調,在進行快速、高效再培訓時企業文化至關重要。根據他們的經驗,雖然上述所有措施都很重要,但是都比不上營造一種共同文化。確實,在新冠危機壓力下,銀行都迅速調整了人員隊伍,沒有給員工留下多少時間適應新的文化和工作方式,而文化認同對于確保高效生產力至關重要。?

 

但是,共同文化不會自發形成,通常需要一定的前期投入。這方面做得出色的銀行往往會在能力建設和沉浸式體驗上雙管齊下。同時,基于明確的共同目標和價值觀,制定振奮人心的溝通計劃,并一以貫之。 有一家銀行在18月內實現了三萬名員工的技能升級,其成功的背后離不開充分的員工溝通。它們設計了一個全面溝通和員工參與計劃,覆蓋電郵、網課、內部通訊、領導力論壇以及公司內網等9個渠道。該行每周、每兩周、每月或每季度都會發送內部通訊,高層和直屬領導都會給予寄語。?

 

打造同質學習文化需要持之以恒。銀行越是能夠將其視為一場旅程而不是一次性培訓,效果就越好。在上述那家歐洲中型銀行,領導們明白轉變工作角色不能一蹴而就,需要員工持續的熱忱和干勁。為此,該銀行部署了兩個工具:第一,伙伴項目,讓產品專家幫助再培訓的柜員學習新知識和技能。第二,每三個星期做一次晴雨表調研,了解員工的參與度和具體學習需求。這兩個工具讓員工覺得自己處于一個持續性學習過程中, 從而提升了士氣。

 

無獨有偶,上述那家美國零售銀行也希望通過員工培訓打造同質文化,從而實現一箭雙雕——既幫助員工勝任未來工作,又有助于向以客戶為中心的企業文化轉型。?

 

  1. 變革始于領導層,確保有足夠的“伯樂”

上述這些舉措都需要領導層的鼎力支持才能成功。面向未來的員工同樣也需要具有前瞻性的領導層——領導要打造積極、有利于人才成長的環境,清晰、透明地向員工傳達公司變革計劃。ING一位高管向我們解釋道,“作為領導要告訴員工有哪些潛在機會,并幫助他們探索這些機會。” 他補充,“知道自己最好的員工有機會去探索其它崗位時,領導需要勇氣與員工開啟這樣的對話。這種對話可能不完美,但是能有效幫助員工了解他們的價值,思考自己的未來之路。 ”

 

歐洲那家中型銀行的成功經驗也是建立在強有力的領導典范之上的。在年度股東大會上,該行CEO談及學習旅程的重要性,以及轉變工作角色的需要,首席商務官分享了針對其自身業務重點的學習項目。兩位高管的努力都向員工表明這是全行的戰略重點,領導真心關注人才發展。?

 

因此,擁有“伯樂”很重要,他們能夠識別、評估并根據業務需求培訓員工。他們可能是HR業務伙伴、各職能領導、或者中層經理。“伯樂”幫助領導層將企業發展方向轉化為對人才的要求,還會幫助企業找到適合未來需求的人才,輔之以學習和輔導專家的支持,幫助員工取得成功。

 

全球銀行業在過去十年里歷經了巨大變革,新冠疫情加速了這些變革帶來的影響,深度地改變了銀行未來的人才需求。那些能夠在危機中把握先機、行動果斷的銀行取得了最好的成效。新冠疫情迫使銀行打破一成不變的現狀,加速變革步伐。人力資源領導們已經為實現這些變革努力良久,比如,將員工部署到需求增加的崗位上,為員工提供多樣化的職業發展路徑,以及技能升級和再培訓。人力資源領導基于正確的思路和工具,能夠將變革推廣開來,在打造未來之師方面領先競爭對手。這樣銀行能有機會思考下一階段趨勢,以及如何將金融產品送達給客戶。這也是銀行充分開發數字化能力的機會,是探索新產品、新服務以及新生態系統的機會。今日的頭部銀行已經在打造明日之師了,您準備好加入其中了嗎?

 

胡曉晗(Han Hu)是麥肯錫華盛頓特區分公司專家;Quentin Jadoul是麥肯錫布魯塞爾分公司校友;Angelika Reich是麥肯錫維也納分公司全球董事合伙人? 。

 

本文作者感謝Stefano Cantù, Tomi Eisenberg, Bill Schaninger對本文的貢獻。 此中文版經麥肯錫全球董事合伙人容覺生審閱。

 

1? 更多信息請查閱McKinsey.com,“The future of work in Europe,” McKinsey Global Institute, June 10, 2020.

2 2020 human capital management report, Bank of America, October 2020, bankofamerica.com.

3 未發布的研究,分析了下崗、招聘、再培訓的成本,并與銀行領導進行了確認。

4 舉例來說, Skills Finder通過一個AI驅動的技能匹配算法,即使員工的簡歷不是很清楚,仍能推斷出其技能,并將其與適合他們背景的崗位自動匹配。