中國企業正在大力推進研發能力升級,力爭實現技術自主創新。我們認為,成功有三大必要條件。

作者:Elia?Berteletti、Thierry Chesnais、許偉基

低成本曾是中國工業企業的關鍵競爭優勢,但這產業格局早已一去不復返。如今,中國頂尖的制造型企業正大力推動技術創新與智能產品設計,積極實行能力建設,滿足客戶日新月異的需求。企業需要增加在各方面的研發投入以支持這種轉型。而事實上在2009~2019年間,中國的研發總投入上升了近三倍,高達5150億美元。自2000年以來,中國已逐步超越德國和日本,成為世界第二大研發支出國,僅次于美國(見圖1)。

與此同時,中國政府亦大力支持創新驅動型經濟的轉型。在今年初發布的“十四五”規劃(以下簡稱規劃)中,政府提高了投入研發的經費目標,提高了對知識產權的保護,并提出有關數字經濟的指標。規劃提出,要讓“全社會研發經費投入年均增長7%以上”,是以讓中國成為全球第一研發大國為目標。

中國創新戰略的核心是對于關鍵核心技術的自主可控。中國企業已不滿足于現有“加工式”的創新,而希望擺脫對海外競爭對手核心技術的依賴。該戰略成效卓著,在2015~2020年間,中國在全球創新指數(Global Innovation Index)從第29位升至第14位,在專利注冊數量上,也由全球第四到了第一。此外,中國已成為全球第5大知識產權出口國,僅次于韓國(見圖2)。

然而,成功的研發需要兼顧“質”與“量”。企業需要投資技術,并將理念轉化為產品,并在“對的時候”滿足客戶需求。因此,成功絕非易事,且風險高企。

過去10年,我們一直在密切關注中國研發的發展。在今年的第一季度,我們訪問了中國95名資深研發負責人。他們均來自中國一些最具創新力的企業(見側欄:“調研背景”)。調研結果指出,多數研發負責人都對迄今為止取得的成績深表自豪,但同時認為未來幾年整個行業將迎來重大挑戰。

調研背景

為了深入了解中國研發的最新發展情況,我們對中國大中型企業的95名研發負責人進行了調研。受訪者來自18個研發集中型行業(包括電信設備、電子、工業機械和汽車),部分為中國本土企業員工,部分來自跨國企業的中國業務板塊。參與調研的企業在中國平均擁有約2000名研發人員,其中,三分之二左右的受訪者在各自的技術或研發管理崗位上擁有10年以上的經驗。圍繞這18個行業在大中華地區的研發重點、研發能力和研發實力等要點,我們向每位受訪者提出了50多個問題。

從優化到創新

2015年,麥肯錫全球研究院評估了中國企業的創新表現。評估結果表明,在創新的四個基礎模型中,中國企業在“以客戶為中心”和“效率驅動型創新”上表現突出,但在“工程設計”和“技術驅動型創新”上,中國企業仍在努力追趕全球其他競爭對手。

過去6年間,隨著追趕壓力的逐漸加劇,中國企業亟需降低對海外產品核心技術的依賴。受訪者紛紛表明,這種壓力疊加愈發激烈的競爭態勢,或將在未來幾年進一步拉升企業的研發投入。80%的受訪者稱,自身所在行業將出現研發投入增長;大部分受訪者都認為,中國企業研發經費的增長力度,將超過各行各業的世界平均水平(見圖3)。

受訪者也就“自身行業何時能實現關鍵核心技術自主可控”表明了自己的意見。50%以上的受訪者認為自身行業已實現或兩年內可以實現該目標;62%認為,所處行業的產品研制能力已達到國際領先/最高水平,或在5年內可實現該目標。我們看到,自2016年的調研以來,受訪者的信心水平上升了5個百分點(見圖4)。

雖然各行業都有長足進展,但不少公司仍需更進一步,才能贏得技術領先地位。我們的受訪者稱,目前最大的挑戰仍然是人才的流失以及基礎技術或創新產品長期研發的挑戰。我們將在下文中深入探討人才的相關挑戰。

在創新能力升級上,中國企業不乏機遇。第一步,便是在高風險的長期研發項目上投入更多資源。根據受訪者的估算,中國企業投放了約70%的研發經費在下游的活動中,如增加產品特性、提升產品性能、削減現有產品的零部件成本等(見圖5)。

80%以上的受訪者稱,公司建立了不同的體系方法積極推動創新,如年度創新日歷、創新會議,以及創意評估看板等。但只有20%的受訪者認為,這些體系已經成熟,并收到了成效。

人才流失

受訪者一致認為,人才流失是如今最大的挑戰。研發負責人均對此問題頗為憂慮,他們擔心技術型人才不足將難以實現未來5年的戰略目標。高科技產品相關技能的需求將占首位,包括電氣和電子工程、機器人學、自動化和控制系統、人工智能(AI)、算法開發、數據挖掘和數據管理等。

為增加國內技術型人才,中國正在積極開展教育投資,但人才需求也在顯著攀升。受訪者稱,由于各行各業都在爭搶產品工程設計人員,“選人”和“留人”已成為痛點。

速度先行

在調研過程中,受訪者列出了使研發壓力加大的三大市場因素,分別為:一、愈發激烈的同行競爭;二、客戶要求大規模的客制化以及更短的上市時間;三、5G和物聯網等新型互聯技術的影響。值得一提的是,中國本土公司和跨國公司的受訪者在三大因素的排序上略有不同:競爭毫無疑問均列第一,但本土公司將滿足客戶需求排在第二,而跨國公司則將新技術列為第二。

受訪者對研發現狀也有著不同的優化建議。他們認為首要任務是提高上市速度,第二才是提高新產品的質量。不少受訪者都稱,速度和質量的提升將降低研發成本、增加銷量、提升新產品的投資回報率,從而實現產量提升。

這些調研結果完全符合我們之前對中國研發情況的分析。比如,在2016年的《中國產品開發調研報告》中,受訪者稱,提升技術革新速度以及縮短產品設計周期是推動中國成為設計和工程活動中心的兩大主要力量。

在本次調研中,受訪者明確闡述了應對挑戰的實施舉措。他們列舉了未來5年的三大優先舉措:一是一體化的產品研制流程(IPD);二是更為敏捷的研發(軟硬件研發,尤其側重軟件);三是數字化研發(見圖6)。

受訪者也評估了自身組織在以上三點的成熟度。70%以上的受訪者稱,他們的IPD流程已十分健全,未來5年將把重點放在持續擴展和優化上。相比之下,只有不到50%的受訪者稱自身已經完全實現敏捷研發,而已實現研發流程數字化的企業只占一半左右。這種“高度重要”和“發展不足”之間的差異表明,中國企業在未來5年必須克服的工程挑戰,是實現敏捷研發和研發流程的數字化。

打造中國創新引擎

中國企業需要實現技術自主創新,才能成為世界首屈一指的創新力量。因此,中國企業需要在充分利用自身優勢的同時,克服面臨的研發局限。其中,有三大舉措尤為值得關注。

劃分研發團隊

中國企業在進行產品優化時,比較側重于產品降本等舉措這說明中國很多研發中心仍集中在研發鏈的下游。為了調整研發重心,中國企業可以參考世界領先創新企業的做法:很多下游項目一般時間節點較緊,容易占用長周期的戰略性上游項目的資源。這些企業將研發職能以上下游劃分管理。這樣一來,上游團隊(或創新團隊)可以專注于中長期發展,如滿足客戶所需、新技術能力建設等;下游團隊則繼續專注于項目執行。

為了指導上游創新團隊的方向,企業通常會分別參考產品管理團隊以及技術研究部門的建議。基于客戶需求和市場洞見,產品管理團隊會根據新產品和新功能的價值主張,制定和管理詳細的產品路線圖;技術研究團隊則通過制定中長期的技術路線圖(與整體產品路線圖保持一致),針對產品路線圖所需的技術進行長期研發投入。

中國某大型汽車制造商正在實行該模式。其客戶體驗團隊負責一線消費者調研,形成的洞見用于產品藍皮書(或路線圖)。在該模式下,為滿足特定人群需求,該制造商成功研制了一款新型座椅。產品不僅腿部空間更大,儲物空間也更大,也方便用戶拿取物品。

培育研發人才

上游研發的核心在于人才,而技術型人才的培養來自于良好的企業文化。企業在不斷推陳出新的同時,也要打造支持創新和自由探索的文化環境,確保其研發投入符合企業戰略和發展路線圖。

一些企業已經習慣流程與節點控制嚴格的下游研發,創新可能需要大力推動文化轉型。鼓勵創新的舉措有很多,例如,企業可以鼓勵工程師進行開源軟件開發,或舉辦內部技術創新挑戰賽,也可以邀請行業領袖與研發團隊做交流,鼓勵員工參加外部活動、行業會議和組織,促使員工更多接觸新想法、新思路,學習外部專長。

企業也需要為技術人員設計職業路徑與晉升序列。技術人員可能并不希望通過傳統路徑晉升管理層,領先公司會設立與管理人員職級相匹配的專家職位與序列,并鼓勵老員工帶教新員工。同時,企業也需要調整(或取代)為下游研發設定的關鍵績效指標(KPI)和激勵措施,更多地鼓勵和獎勵上游創新活動。

有了合適的環境、充分的自由和管理層的支持,上游研發團隊可以帶來出人意料的顯著成效。以一家在中國擁有大批研發人員的跨國半導體公司為例,2010年,他們鼓勵小規模團隊依托大數據管理開源平臺進行實驗。這項系統優化舉措帶來的戰略轉型,成功促使該公司在企業級數據分析領域成為領軍者。

加快敏捷和數字研發轉型

如今下游研發市場競爭愈發激烈,企業可以賦予團隊所需的工具、能力和流程以加快轉型。受訪者特別指出,企業可加快實施數字研發用例,部署軟硬件敏捷開發,同時繼續改善IPD流程。

轉型并不一定成功。世界各地的企業都曾經歷數字化轉型的艱辛。2020年,我們發現74%的企業在啟動數字化項目時,都難以走出最初的試點階段。企業深陷于“試點陷阱”的原因十分復雜,比如,高昂的前期成本、模糊的價值主張,以及缺乏人才、知識或領導支持等。不少人指出,面對眼花繚亂的潛在用例以及種類繁多的供應商提議,企業很難合理分配資源,挑選合適的項目,或是選擇正確的技術合作伙伴。

在當今的數字化時代,研發轉型需要系統性的策劃與方法。企業在關注技術與方法論的同時,也要關注對業務需求與組織能力。

當然,不少領先企業已經證明了轉型的巨大潛力。例如,為了應對快速增長的小型競爭對手帶來的挑戰,中國某一流消費電子產品供應商為新產品打造了敏捷職能。與此同時,該公司也打造了部分數字研發用例,以支持敏捷開發,例如為測試部門提供先進分析工具、為實驗室設備打造自動化編程系統等。該項目成功縮短了20%的新產品上市時間,并降低了15%以上的產品開發成本。

 

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我們的最新研究表明,短短5年內,中國在研發上已經取得重大進展,不僅規模更大,更加獨立自主,也更具競爭力。現在,中國的研發精英們可做好充分準備,打造新一代工程設計和科技創新能力,繼續發揮效率至上、快速響應和客戶先行的現有優勢,迎接研發收益的下一輪高速增長。

 

Elia Berteletti是麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司;

Thierry Chesnais 是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

許偉基 是麥肯錫創投全球董事,常駐香港分公司。

作者在此感謝吳伊凡和楊雨婷對本文所作的貢獻。

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