編者按

應對新形勢下的挑戰,企業的戰略與業務需要靈活響應市場變化,組織的敏捷能力也就逐漸成為企業必備的生存技能之一。而矩陣式、平臺式、合弄制等概念層出不窮,敏捷組織的終極意義是什么?不同類型的企業應從何處入手?為化繁為簡,從實操角度踐行敏捷理念,我們將陸續推出敏捷組織系列文章,與大家分享我們的觀點、方法與實戰經驗。

 

一、問題的提出 ?– ?為什么我們的組織永遠不夠敏捷?

原因一:加速變化與永遠滯后

在管理學課堂上,我們常常聽到企業的組織架構要適配戰略,而戰略要適配外部環境。環境、戰略、組織三因素需要不斷調整和匹配,才能支撐企業的可持續發展。而現實中,面對瞬息萬變的市場與客戶需求,這樣的適配卻往往滯后。

我們已經看到越來越多的企業更加頻繁地召開戰略研討會,隨時調整甚至顛覆自身戰略,然而對于組織架構的調整卻往往“計劃趕不上變化”。新的組織變革方案還沒落地,企業的戰略重點和業務模式卻早已變化,導致前期投入大量人力、物力和財力精心設計的方案只能束之高閣。如何以更快速度,更低的成本適應變化,是所有組織面對的永恒課題。

原因二:管理視角而非客戶視角

企業在制定愿景和價值觀的時候都會提到“以客戶為中心“,但在設計組織架構的時候往往采取“管理視角”而非“客戶視角“。企業總部的管理者在設計組織變革方案時遠離客戶一線,自上而下思考“管什么”和“怎么管”,而沒有從一線的客戶經營團隊的視角出發,了解他們在服務客戶時“需要什么能力”和“需要什么幫助”。以管理視角設計的組織架構經常造成一線團隊得不到足夠的授權與賦能,缺乏主動經營的激情,進而導致組織整體對外界反應遲緩,失去適應變化的韌性與生命力。

二、敏捷組織的轉型“利器” ?– ?回歸業務場景,重新定義并激活“核心經營單元”

構建敏捷組織的基礎單元是什么?我們認為,在調整企業戰略與業務模式的同時,還需審視和重新定義組織中的“核心經營單元”。先別急著繪制組織架構圖,我們來回答一系列基本問題:我們的客戶是誰?向客戶提供什么產品?服務客戶的真實場景是什么?場景中包含了哪些核心環節?只有在新的業務場景下準確定位組織的核心經營單元,才能作為敏捷組織的出發點,延展設計出完整的組織藍圖。我們來看兩個實際案例:

案例一:to B轉型to C,核心經營單元下沉

國內某大型企業為尋求第二增長曲線,明確了新零售戰略,業務模式也由to B向 to C轉型。這意味著客戶服務的場景將發生根本性變化,即從以區域公司為主體服務企業型客戶,轉變為以城市公司為主體服務C端個人客戶。

為適配新業務場景,該企業也重新定義了組織中新的核心經營單元,即城市公司下設的“社區私域團隊”,其中包含三個關鍵角色:負責觸達和經營一線客戶的社群運營崗、負責為客戶搭配產品和解決方案的產品經理崗、負責管理客戶交付及滿意度的客戶服務崗。三個角色高效協作,服務當地客戶的差異化需求,推動了企業新零售戰略在每個城市的落地生根。

總部一方面可以將整體經營指標分解至一個個敏捷精干的“社區私域團隊”,并對其賦予充分的經營權限,另一方面可為一線“社區私域團隊”提供數據分析、基礎保障和專業支持,形成前端客戶化、后端平臺化和平臺數字化的平臺型組織架構,推動企業成功實現組織的敏捷化轉型。

案例二:分散能力的敏捷統籌,核心經營單元上升

核心經營單元被定義的越小越好嗎?越下沉越好嗎?我們來看下面的案例。

國內某大型物流企業業務模式傳統,以城市劃分的“城市公司”地理位置分散,經營范圍同質化,經營網點之間缺乏協作,面對客戶難以形成合力。在新戰略中,企業明確提出了兩個方向:新業務集中打造經營能力并快速拓展市場,傳統業務加強網絡化協作并拓展全國性大客戶。

為支撐新戰略的落地,敏捷調動組織內的現有資源,企業選擇將核心經營單元設定在總部層面,設立了“新業務拓展事業部”和“大客戶經營協同事業部”。前者聚焦于產品的創新和市場的集中拓展,后者聚焦于全國性大客戶的攻堅和跨城市的經營協作。這兩類事業部有著共同的使命,在總部層面敏捷調動一線網點資源,承載企業戰略轉型的核心指標。組織調整后,在事業部的統籌下城市公司連點成網,充分整合并借助組織內的現有資源,實現了整體組織的敏捷轉型。

三、從何處著手

1,準確找到組織的“核心經營單元”

從上述兩個案例不難看出,核心經營單元并非被分解的越小越好。我們認為核心經營單元須具備以下三方面特征

  • 體現新戰略重心:不是所有的經營單元都能成為“核心”,只有體現戰略重心,承載關鍵業務目標的經營團隊才能作為設計敏捷組織的起始點;
  • 以客戶為中心:核心經營單元必須能夠直面客戶,提供產品和服務,才能像生命體一樣快速反應外界變化,自我調整和適配;
  • 端到端經營閉環:對“經營”單元的基本要求是為利潤負責,意味著其對價值鏈各環節有著足夠的掌控權,形成端到端的經營閉環,為最終價值而非單一環節負責。

2,緊隨戰略,高頻審視和迭代組織

要像重視戰略一樣重視組織。企業戰略都會經歷規劃制定、執行監控、回顧檢視、迭代調整的完整閉環,且每個環節都會由企業的最高領導層通過一系列會議研究討論。我們的建議是,在這些會議中都要增加一個獨立的環節,去審視組織是否匹配戰略的調整,及時對組織和關鍵人才做出必要的調整。過程中值得強調的是,CEO必須把自己看作“首席組織官”,缺失一把手規劃和推動的組織變革往往無疾而終。

3,機制先行,低成本試錯

必須承認,大規模的組織調整往往傷筋動骨。敏捷組織需要兩個方面的支撐,既要有高度穩定的平臺、完善的結構和流程,也要有快速行動和應變的能力。在對穩定架構調整之前,我們應優先考慮設立虛擬團隊,靈活調整授權,傾斜考核與激勵機制等方法。積極穩妥推動組織變革,實現低成本試錯。

作者:

陳震為麥肯錫全球董事,常駐香港分公司;
衛杰為麥肯錫藍躍執行董事,常駐上海分公司;
姜瀚為麥肯錫藍躍咨詢總監,常駐北京分公司;
劉恒為麥肯錫藍躍執行董事,常駐北京分公司;
滕聰為麥肯錫藍躍執行董事,常駐深圳分公司;
趙天辰為麥肯錫藍躍咨詢經理,常駐深圳分公司;
鐘韻為麥肯錫藍躍咨詢顧問,常駐深圳分公司;
江宗卿為麥肯錫藍躍咨詢顧問,常駐上海分公司。

作者在此對麥肯錫資深全球董事謝小舟對本文的貢獻表示感謝。