數字化勞動力(又稱“數字員工”)是打破人與機器邊界,以數字化技術賦予“活力”的第四種企業用工模式。在快速變化的數字化時代,勞動力模式也在快速演變。區別于全職員工、外包員工及兼職靈活員工這三大傳統用工模式,數字員工作為突破性的勞動力模式已開始成為許多企業的用工 “新常態”,數字員工的理念正進一步被各行業廣泛接受,未來有望進入快速增長期。

近期我們將陸續推出“數字化勞動力”系列文章,與大家分享觀點、方法與實戰案例。

數字員工為何興起?

 

原因1:勞動力紅利消失

 

中國的勞動力人口紅利正在逐漸消失。

中國勞動年齡人口連續五年絕對數量下降,從9.96億減少至9.86億,適齡勞動力資源持續短缺,將對企業、尤其是勞動力密集型企業形成越來越大的壓力;另一方面,2018年起,平均工資增速超過了勞動生產率增速,勞動力相對價格保持較快上漲,企業的人力成本負擔加重。

 

原因2:勞動力資源錯配

 

勞動密集型企業遭遇“用工荒”。

年輕勞動力偏愛知識型“白領”工作,普遍排斥繁復、附加價值低的勞動。用工缺口多集中于勞動密集型制造業,有效的勞動力資源供給不能完全滿足市場需求。

 

原因3:數字員工技術成熟

 

數字員工所應用的人工智能、物聯網和自動化等新興技術日益成熟,為數字員工的優化夯實了基礎。

行業調研發現,簡單勞動、數據處理、數據采集等工種部署數字員工的可能性已超過50%。如今,越來越多的公司正在將可能性轉變為現實,產業化初具形態。

融合戰略與管理思維、布局適宜技術,激活數字員工潛能正當時。我們認為,數字員工的部署需經歷三重階段:人無我有、人有我全、人全我優。

 

如何部署數字員工三重階段

 

人無我有:“雇傭”數字員工,實現多快好省

 

當同行還在思考如何破解用人困局時,如能搶先用上數字員工,企業可在效率、服務、數據等方面創造更大價值,搶占行業先機,實現多快好省。

數字員工提升運營效率

某餐飲連鎖企業上線智能點餐終端,對全國4000多家門店進行無人餐廳升級,每個終端節省1-2名服務人員成本,點餐流程壓縮到20秒以內,同屏快速展示全部餐點組合,平均壓縮點餐時長27%,解決就餐高峰期的排隊問題。

 

數字員工優化服務體驗

某連鎖酒店集團在旗下5000多家酒店上線前臺服務終端及送物機器人,這些數字員工提供7×24小時的無接觸服務,推行“30秒入住,0秒退房”、單日精準送物271次。該酒店集團以穩定的服務質量和優質的服務體驗打造特色名片,在競爭激烈的酒店服務業中脫穎而出。

 

數字員工激發數字化潛能

某頭部投資銀行引入“新機遇引擎”數字員工,運用自然語言處理(NLP)等人工智能(AI)技術,自動分析投資標的數據,處理人工閱讀需要36萬小時的信息材料,形成投資建議,將數字員工的數據處理能力應用于日常投資決策,提高投資精準度。

 

 

人有我全:培養數字員工隊伍,形成集團化作戰

 

單點試水數字員工固然小有收益,而系統性組建數字員工隊伍價值更大。“人有我全”培養數字員工隊伍,使之常態化運行,將擺脫“人海戰術”,進階“人機組合集團軍”,形成集團化作戰優勢。

以某大型汽車經銷商為例,該企業在汽車貿易和服務賽道上長期占據行業龍頭地位,然而近期卻面臨強勁的內外部挑戰:外部面臨電動車直營渠道的看車購車數字化及全新體驗的升級,內部備受轉型發力與人力成本的壓力。面對千頭萬緒的局面,企業從大局出發,全面梳理、局部試點、而后拓展鋪開,全面實現的人效優化、體驗升級與降本增效,幫助企業效益突破了原有天花板。

 

人機組合提升效能

通過對傳統工作場景的分析,我們發現企業一線人員每銷售一輛新車需處理22份表單,大量員工受困于表單與流程操作。該汽車經銷商引入一批數字員工,幫助完成大量重復、繁重的工作,表單與流程實現自動化,手工填寫表單降為0份、人工流程節點減少70%,釋放了超過150余個全職人力工時(FTE)的,一線人員得以卸下重負,將注意力轉向客戶關系維護等價值更高的工作,最終實現總體人效提升20%。

 

數字員工有序推廣

該汽車經銷商成功引入數字員工、推動數字化勞動力轉型,不是把數字員工從1到100簡單復制上線,而是進行有序迭代。該企業首先將數字員工引入投資回報比率最高的汽車銷售環節,之后逐步拓展至售后運營、開票收費、人力資源管理等環節。數字員工的有序迭代幫助該汽車經銷商將服務周期縮短了73%,成本節約了20%。

集團部隊突破效益天花板

傳統行業如汽車經銷商如要突破原有效益天花板,必須出奇制勝,數字員工好比“特殊軍種”的集團軍,能夠取得顯著成效。該汽車經銷商發現,數字員工的規模化成本遠低于人類員工,投資回報周期僅需1年,且可批量向華北、東北等重點戰略市場推廣,同時數字員工可高效沉淀海量消費服務數據,實現深度服務升級。目前為止,數字員工大幅提升了數據質量,為公司創收近4,000萬元人民幣。

 

人全我優:內化數字員工兵法,打造競爭力護城河

 

治大國若烹小鮮,企業若能參透數字時代的勞動力兵法、形成融合數字員工的工作文化,從傳統“領導要我跟數字員工合作”轉為“我要找個數字員工共同高效完成任務”,這一新的用工模式將有助于形成企業的核心能力,構筑強大的護城河。

以某大型國有銀行為例,為響應國家金融科技發展政策、打破信息孤島、挽回因工作枯燥而造成的人才損失,該銀行先行先試、積累沉淀,在3年內培育了“數字員工”基因。目前,該銀行裝備數字員工1000多個,服務3.2萬名員工,數字員工滲透率近10%,持續保持指數級擴張,讓銀行敏銳應對疫情挑戰,構筑超越同行的人才與產品優勢。銀行則因數字員工新動能形成先發優勢、規模優勢與資本優勢。

 

數字員工靈活配置,形成先發優勢

該銀行在疫情期間,展現了優秀的變化響應能力,銀行統一設置數字員工的工作流程,在全國率先實現借貸放款線上化,以及開展企業轉產金融支持新業務。數字員工隊伍與生俱來的靈活性,使其能夠統一轉身、速成動作,以更小的成本和更快的速度應對變化。

 

數字員工有序擴張,形成規模優勢

該銀行制定的數字員工拓展方案具有“滾雪球”式的優勢遞增特征,易于形成規模效益。該銀行2017年起步,初期由總行在局部重點業務單元試點數個數字員工。由于數字員工擴張的邊際成本極低,對業務賦能的邊際收益卻非常可觀,短短3年,數字員工數量成倍增長,快速突破1000個,廣泛參與到財務報告、公信貸報表等749項業務流程,流程提效高達90%。在此過程中,數字員工優勢獲得了基層員工的廣泛認可,通過進一步地宣貫、激勵和傳幫帶機制,迅速拓展到全轄范圍。隨著數字創新逐步形成員工共創的創新文化氛圍,更多的人機協作場景與價值正在被發掘。

 

數字員工釋放生產力形成差異化優勢

該銀行通過人機協作迭代形成了獨特的差異化優勢——高階的人才價值和高黏性的產品價值,使得行業追隨者難以超越。該銀行將流程性工作與簡單非線性場景工作交給數字員工,人類員工的工作重心向高階認知、社交情感及技術能力轉移,人的“高階價值”得以充分發揮,同時高效、安全、高投資回報的產品使得銀行與客戶的關系更持久更深入。數字員工帶來的不止是每年約17.5%的人力成本節約,更是人才價值及產品價值的全面提升。

 

 

企業面臨前所未有的勞動力供需歷史拐點,開展數字化勞動力轉型布局、激活數字員工潛能勢在必行。需要注意的是,脫離業務談數字員工只能是以偏概全。如何回歸業務本質引入數字員工?我們建議企業在數字員工“三重階段”中找到適合自己的階段,激活潛在發展機遇——構建獨特比較優勢和釋放新產能,同時通過高效的人機協作、顯著的規模效應,收獲贏取高邊際收益。

 

繆若予麥肯錫藍躍咨詢經理,常駐上海分公司;

陳震麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

陳馳麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

衛杰麥肯錫藍躍執行董事,常駐上海分公司。

 

 

作者在此對張海濛、謝小舟、葉海、黃昕、許達仁、朱穎儀、張源釗、葉淑瀅及林琳對本文所作的貢獻表示誠摯感謝。