作者:洪晟、楊柳、黃昕、佟丹、劉昊

 

(前言)2020年早春,一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷中國大地,讓春天的步伐都仿佛變慢了一些。疫情的肆虐,已成為全國乃至世界性的突發公共衛生事件,帶來人道主義危機與經濟挑戰。在這場各行各業集體面臨的嚴酷考驗面前,中國農牧食品行業在供需兩端呈現巨大波動,這不僅關乎個體企業的生死存亡,更是深切影響國計民生安危。如何在短期內有效應對危機、如何理解本次疫情的深刻影響,從而進行有效地長期布局,是擺在企業面前的重要課題。本文將以中國肉禽產業為例,著重分析疫情對中國農牧食品產業鏈的影響,希望能為相關企業的短期行動與長期決策帶去啟發。

 

  • 疫情造成短期內供需雙降

?

  1. 需求總量短期驟降,渠道結構變化劇烈:全國各地嚴密的防疫隔離措施,造成了全民皆“宅”的局面,不僅極大拉低了春節期間原本旺盛的總體消費水平,更是對原有下游渠道結構帶來短期顛覆性影響。正式復工時間的不斷延后,也導致原料加工、團餐等需求恢復滯后,加劇了總體需求的萎靡。
  • 電商、商超爆發增長:具備最后一公里配送能力的電商及O2O平臺是本輪疫情的最大贏家。由于上網進行生鮮采購最為便利,主要的生鮮電商及O2O平臺日活數上升了20%~50%,春節以來日新增用戶較平時增加了50%~200%,交易額同比增長可達3~4倍。受到供應端產能不足影響,出現了必須每天早上下單“搶肉”的火爆景象。我們相信,即便在疫情結束之后,消費者也會在一定程度上延續此次疫情爆發期間形成的消費習慣,加速生鮮采購的線上化。線下商超同樣成為少數能夠觸達消費者的渠道之一,大型連鎖超市在疫情期間的禽肉銷售均實現了30%以上甚至高達70%~80%的同比增長。
  • 餐飲渠道斷崖下跌:受疫情影響,多數連鎖餐飲品牌營收下跌50%以上。外賣業務成為餐飲行業的唯一亮點,然而也飽受配送人員不足、餐飲工作人員返工慢等因素影響。抽樣分析顯示,2月中旬一、二線城市在午餐時間的外賣營業率僅為40%~60%。我們初步預計,2月份餐飲渠道的禽肉消費量將僅為去年同期的10%~20%,但疫情結束后消費可能面臨一輪補償性反彈。從全年來看,我們相信餐飲渠道仍將是禽肉消費的重要渠道。
  • 傳統批發市場、農貿市場將加速更迭:傳統業態本身正在逐步被商超、電商等渠道替代,本次疫情預計將加速這一進程。尤其是具有活禽交易的農貿市場,全國多省市已出臺暫時關閉或部分永久關閉的政策。
  • 原料加工復工延期,需求下滑:醬鹵、腸、寵物食品加工企業原本占據了約25%的白羽肉禽需求,然而至2月中旬大型企業復工僅約40%~50%,大量中小企業預計2月底以后才能復工,導致2月需求下降約80%。

 

  1. 供應方面,中國農牧行業鏈條長、格局分散的特性在本次疫情中被充分體現,短期內供應鏈經歷了速凍和解凍的過程,而中長期的漣漪效應才剛剛呈現冰山一角。
  • 生產加工緩慢恢復:由于生產自動化尚未普及,對人的依賴仍然很高。回鄉返工人員無法到位和一系列因防疫導致的效率下降都將進一步減緩產量爬升,據預測2月屠宰產量較原定計劃下降40%。
  • 畜牧養殖遭受雙面夾擊:上游飼料遲遲未到,下游出欄遲遲無期,愁壞了夾在當中的養殖企業和農戶,他們本是農牧價值鏈上抗風險能力最弱的一環 —— 拖毛、埋苗、斷料,一時間悲觀情緒達到頂峰。
  • 政策和市場力量在破局:隨著國務院和各部委陸續發文,恢復生產和保證供應一時成為各地施政的重中之重,但各區域鄉鎮在執行上仍缺乏標準和監督,凸顯農牧行業在政策落地時的通常窘境,期間一些頭部企業在貫徹國策中扮演了至關重要的銜接作用,并將持續成為重要引領力量。

 

  • 企業抗“疫”能力不盡相同

 

面對疫情,一體化企業抗疫能力更強。農牧產業鏈通常較長,往往一個節點的波動會造成下游牛鞭效應,如飼料斷料會影響養殖補欄情況,進而影響下游屠宰加工——而那些做到畜牧生產銷售一體化的企業能夠更好地做到供應均衡、產銷平衡,進而減少疫情對產業鏈帶來的負面沖擊。以美國為例,市場前十的肉雞企業都是一體化運營,市場占有率超過80%,市場的整合度也更高。

渠道控制力強的企業更能減少負面影響甚至捕捉機會。受疫情影響,傳統渠道受流通環節的各種限制減少出貨,與之對應的終端渠道反而是主要的增長通路,那些在渠道策略上提前布局的農牧行業,通過靈活地調整渠道占比,更加平穩地度過這段需求低谷,并借此樹立了保供民生的品牌形象。

 

  • 快速響應,農牧食品企業的危機應對之道

 

疫情發生后,各地政府紛紛出臺了防疫管理、保障民生及復工復產的政策規定。企業在遵守和落實各項規定的同時,應注重防范供應鏈與現金流風險,快速制定、調節應對舉措,并為疫情緩解后可能出現的市場情況做好準備。具體而言,有5項關鍵任務值得關注。

  1. 快速啟動應急管理作戰機制。針對供應鏈各環節快速變化的供需平衡情況,通過較日常更為高頻率、更為細致的產銷協同規劃,緊密追蹤產業鏈各環節供需實際情況,并動態快速調節。同時對疫情恢復后可能的稀缺資源形成預判,未雨綢繆。
  2. 關注現金流管理、嚴控成本。為應對突發疫情,企業可能需要承擔部分計劃外的成本,例如為鼓勵員工積極復工而產生的更高人工成本、由于供應鏈波動造成的額外庫存成本、由于物流資源短缺帶來的更貴的物流費用等。同時應充分考慮到庫存波動及上下游資金情況對現金流帶來的可能影響,通過滾動預測對潛在風險進行預判。
  3. 與產業鏈合作伙伴緊密合作,共度時艱。面臨疫情,大批中小型企業可能面臨巨大現金流挑戰,企業應深刻了解產業鏈合作伙伴情況,通過與上下游的更緊密協同共度難關。例如,在上游,通過提供短期幫扶解決養殖戶投苗及回收的具體困難,通過提供融資支持等方式增強優質養殖戶的黏性;在下游,與經銷商在市場信息、產品供應、物流配送等方面建立更加緊密的合作,提高銷售效率與觸達能力。
  4. 快速反應,捕捉窗口期市場機會。如前文所述,盡管疫情對供需兩端均帶來巨大影響,但在傳統渠道無法觸達消費者的這段時間里,電商、社交媒體渠道、以社區為單元的采購等形式成為短期內的爆發點。企業需要靈活調整原有產品和銷售模式,積極捕捉最新涌現的市場機會,與此同時也為保障民生供應做出貢獻。
  5. 尋求整合并購機會。本次疫情可能帶來產業鏈的進一步整合,企業可以根據自身戰略布局尋求產業波動期的并購機會,例如加速自養基地建設,從而增強對上游資源的掌控等。

 

  • ,注重謀劃更加長期的戰略布局

?

在集中精力開展疫情防控、應對當前危機的同時,我們必須認識到,本輪疫情可能對中國農牧食品產業鏈帶來更加深遠的影響,如對更加柔性、靈敏、自動化的供應鏈的需求上升,傳統渠道、商超等現代渠道及電商渠道的加速更迭等,值得各企業深入思考、提前謀劃,將本次疫情危機轉化為建設長期競爭力的轉折點。可重點關注:

  1. 建立更加柔性的供應鏈體系與產銷協同機制:
  • 建立更加緊密的上下游關系:從自身發展戰略出發,積極尋找上下游并購/合作機會,增強對核心資源的掌控力度,建立應對產業鏈波動的緩沖空間。如考慮自養基地的建設,與下游經銷商的合資合作,共同開發新的銷售渠道與銷售模式等
  • 建立更加敏捷的產銷協同機制:建立一套管理機制,將捕捉到的市場信息、自身產能情況、庫存情況迅速轉化為動態調整產業鏈各環節投入的指令,從而形成對市場波動的快速、合理反應
  1. 系統梳理并審視渠道策略,加速全渠道布局:本次疫情可能會加速生鮮食品行業原本已經在發生的全渠道轉型。未來,在2C端,線上、線下相結合的新零售渠道會進一步快速增長,服務中小餐飲等客戶的2B端也可能發生從傳統批市向專業食品供應鏈公司以及線上的轉移。這就要求一體化企業加快建設全渠道服務能力,實現銷售渠道升級,例如:
  • 產品升級:在2C能夠提供滿足上述渠道的小包裝、定制化產品,并探索向鮮品的升級
  • 供應鏈升級:配合全渠道策略,需要與零售商共同構建時間更短、反應更快的供應體系與冷鏈物流網絡

在此過程中,可以與領先的生鮮食品O2O平臺、食品供應鏈企業建立深度合作,共同探索渠道升級的解決方案。

  1. 建立適合國情的農牧數字化與自動化戰略:中國的低人力成本已成為過去,取而代之的是日益翻新的工業設備及數字化技術,眾多農牧企業已看到下一波效率提升的藍海就在數字化和自動化上;但與之對應的是中國市場的產品需求最繁雜,生產流通過程中SKU的數量往往是歐美成熟市場的4~5倍;上游畜牧生產太零散,很難做到質量標準化。在推進自動化和數字化的過程中,一定需因地制宜,切勿大而全,對比其他行業的實操經驗,取其精華去其糟粕,才能把噱頭落袋成效益。

盡管接連經歷禽流感、新冠肺炎疫情的沖擊,中國農牧食品產業鏈仍在持續轉型升級、蓬勃生長,我們對此充滿信心。我們相信,只要企業能在危機中快速反應、有效應對,并在充分理解本次疫情對產業鏈帶來的深刻變革的基礎上及早謀劃長期戰略布局,定能成功穿越周期,助力中國經濟持續向好。

 

作者介紹:

洪晟為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司

楊柳為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

黃昕為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

佟丹為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司

劉昊為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

 

本文作者感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻:任德陽、李韻之、林中王、Glenn Leibowitz、林琳、李曉韻、王賽錦。