近期國際油價大幅跳水,跌至歷史低點,石油期貨甚至跌至負值。本已飽受新冠疫情沖擊的煤化工行業再遭重創,煤化工品的生產成本面對石油路線很難有競爭力可言。相關企業應如何走出“寒冬”,應對后疫情時代的新格局??

疫情與油價帶來雙重壓力

2020年3月,國際油價開始呈斷崖式下跌,西德州中級原油(WTI)價格一度跌破10美元/桶。此外,受全球疫情影響,煤化工企業還面臨著上游供應鏈斷裂和下游需求低迷的雙重打擊。油價直接決定著煤化工項目的盈利能力,此次油價波動相對于以往而言,幅度更寬、時間更長、范圍更廣。疊加新冠疫情的沖擊,令煤化工企業難以看清前行的方向。

從供給端來看,煤化工各產品細分行業均有對應的原油價格“盈虧平衡點”:當油價低于40美元/桶時,煤化工產品實際已經處于盈虧平衡線以下,只有極少數擁有自有煤礦稟賦,并在下游具備競爭優勢的煤化工企業仍能承受壓力。加之2020年多個大型石化項目相繼投產,市場供應釋放與需求萎縮必將形成更加尖銳的矛盾,產能過剩的壓力進一步擠壓企業在相當一段時間的生存空間。在中短期內,油價仍將受全球疫情影響,不會因主要產油國的減產而回升,這將為煤化工行業帶來持續的成本壓力。

從需求端來看,受全球疫情影響,全球經濟的復蘇在中短期內都難以出現實質性的改善。麥肯錫對疫情-經濟的預測模型推演出了兩種可能的情境:

  1. 第一種可能情景是全球經濟復蘇延遲,病毒持續在中東、歐洲和美國傳播,直至二季度中期,屆時病毒的周期性及更為有效的公共衛生舉措將共同推動病例數降低。中國及東亞國家延續目前的復蘇態勢,病毒在2020年二季度末之前都處在控制狀態下。經濟活動“暫停”2~3個月后,歐洲及美國病毒得到有效控制;由于強勢的公共衛生措施及病毒的周期性,新增病例數在4月底之前將到達巔峰,在6月底之前下降。中國將經歷顯著但短時的衰退,并相對較快地回復至疫情前的活動水平。在歐洲及美國,貨幣及金融政策將緩釋部分經濟損失,但傳導存在一定延遲,因此經濟的反彈將在2020年二季度末,病毒得到控制后開始。其他多數國家預計將在二季度出現明顯的GDP下降,下降幅度將是二戰后前所未有的。
  2. 第二種可能情景則是全球經濟萎縮期拖長,中國需要抑制病毒的區域性復蘇,而美國及歐洲無法在一個季度內控制住病毒,被迫在整個夏季執行一定形式的社交距離控制及隔離措施。中國復蘇速度會受到對全球其它地區的出口下降的影響。而美國及歐洲整體二季度GDP將下滑35%-40%(年化),而各歐洲主要經濟體均將出現相似情況。經濟政策無法防止大規模的失業和企業關閉,即使病毒得到控制之后,恢復速度也仍將極為緩慢。其他許多國家將需要兩年以上的時間才能恢復至疫情前的GDP水平。

不管哪種情境,在經濟完全復蘇之前煤化工產業鏈中完全競爭的大宗產品價格將長期承壓。從中國煤化工下游市場來看,合成氨/尿素、甲醇、聚氯乙烯(PVC)、烯烴、乙二醇等絕大部分主要產品的需求都在國內。在國內疫情可控且趨于緩和的情景下,需求將逐步恢復或存在反彈的潛力。然而,這些煤化工品的下游應用還涉及農業、交通運輸、基建和紡織等多個行業。在國外疫情加劇、全球斷流的情況下,那些依賴出口或與出口高度相關的行業需求仍將低迷,拉低相關煤化工品的需求。總體來看,實體經濟和消費的恢復尚需時日,對化學品的拉動和回暖的時間可能會更長。

對煤化工企業來說,油價暴跌、需求疲軟對行業與市場雖然整體上形勢不利。但在這個“競爭力主宰一切”的時代,煤化工企業若想度過寒冬,堅持到下一輪行業上升周期,可能需要保持強大的戰略定力,謹慎投資、積極自救,“剩者為王”。

危機之下,保持戰略定力

在后疫情低油價的新常態下,不同的產品與細分市場存在形式各異的機遇與挑戰。每種化學品都存在自己的生命發展周期:從早期初入市場有技術或原料壁壘的保護,到技術擴散產能飛速擴張,再到產能過剩后通過充分競爭實現寡頭壟斷達到供需的再平衡(圖1)。中國化工市場仍是發展中的新興市場,各個階段都能找到有代表性的化學品。不過大部分產品仍然位處發展周期的前幾個階段,在實現再平衡之前始終面臨著十分殘酷和激烈的市場競爭。從歷史角度看疫情與低油價隨時間推移總會過去,最終決定價格和利潤的仍是供需關系。對煤化工企業來說,看準供需,選準定位并且在特殊時期保持戰略定力是當前的重點。

牢牢保持成本優勢。油價若是持續處于低位,煤化工(煤制烯烴、乙二醇等)產品將面臨更加激烈的成本競爭。以煤制甲醇為例,甲醇制烯烴占到了下游需求的一半以上,與石油烴裂解制烯烴工藝產生了直接的成本競爭。前10年間甲醇需求增長了3倍,國內外新建產能預計將在2020年達到頂峰(國內2019~20年新建1,145萬噸,美國伊朗印度約600萬噸)。疫情期間國內運輸中斷,造成甲醇價格低迷。雖說甲醇進口減少等因素已經推動了價格的小幅回升,但從需求端看,如果油價長期保持低迷,甲醇制烯烴的成本將不敵石腦油裂解路徑。甲醇制烯烴路徑的盈利下降將拉低煤制烯烴(MTO)企業的開工率,進而減少甲醇的消費量。MTO新項目的投資意愿也會隨之降低,進一步影響甲醇在未來的需求增長(圖2)。如何千方百計保持大宗商品成本優勢是煤化工企業的重中之重,是企業能否繼續生存的根本。

謹慎進行下游延伸。在面臨主力大宗化學品利潤低迷、價格倒掛的情況,煤化工企業通常希望進行下游產品的延伸,寄希望于通過高附加值產品分擔大宗利潤的下降,然而除部分技術存在壁壘的高端產品外,大部分下游產品都已供大于求,除非有突破性技術帶來成本或質量優勢,并輔以堅定的轉型決心,中短期都很難扭轉現狀。以聚氯乙烯(PVC)為例,上游電石行業在經過去產能和環保風暴的洗禮后,已經淘汰了大量落后產能,原料成本下降空間有限。下游市場有近七成需求都來自管材管件、型材門窗、地板墻板與電纜料等,與房地產和基建行業高度相關。從歷史數據看,2019年新開工面積同比回落明顯,下半年表現疲軟。PVC在房地產行業的需求主要集中在建設的中后期,但由于集中竣工一直未能如期而至,與房地產相關的需求整體表現明顯不如預期。疊加新冠疫情的影響進一步降低地產行業對PVC的需求(圖3)。若從價值鏈繼續向下游市場延伸,PVC在除房地產之外的行業應用較為分散,如薄膜(用于農業溫室、大棚外覆蓋材料)、板材(用于塑料包裝、燈飾、廣告、裝飾等行業)、人造革與鞋底材料(服裝行業)等。在需求下滑的大背景下,PVC生產企業需避免盲目投資延伸產品線,避免從一個紅海進入另一個紅海。

把握“后疫情時代”的新格局。疫情下煤化工企業也并全是挑戰,適度研究后疫情市場并利用企業有限資源穩步推動戰略規劃仍是必要之舉。以化肥板塊為例,受新冠疫情的強烈沖擊,生活必需品和醫療物資的供給在全球趨緊,出于糧食安全的考慮,多個國家和地區都在逐步實施糧食出口限制(例如,越南禁止以任何形式出口各種大米產品,哈薩克斯坦禁止小麥、胡蘿卜、糖和土豆等農產品的出口等),引發全球對糧食危機的擔憂。雖然農業安全一直是我國的戰略重心之一,糧食的自給自足會引起政府和社會的更加關注。對煤化工企業而言,對合成氨、尿素等氮肥市場是一個利好消息。建議煤化工企業在原有產品組合中可以適當加強氮肥業務的支持與聚焦,提升該板塊對總體公司經營的支撐作用。

積極自救,剩者為王

在這段特殊時期,大量煤化工企業都將面臨現金收緊、成本倒掛、停產乃至破產的威脅。建議煤化工企業采取“三步走”的策略,關注現金壓力評估與預測、與上下游形成戰略聯盟,并大力推動非投資性運營以實現降本。

第一步,履霜知冰。打造現金流壓力評價與預測能力,作為自救戰略決策的評判標準:現金流是企業的血液,也是企業保證持續經營的資本。客觀評估現金流壓力,不僅能夠幫助企業高管在“寒冬期”形成統一共識,更能指導煤化工企業評估自身采取的自救措施是否足夠,是否仍有余力推動其他戰略舉措(如收購、擴產、產品延伸)的實施。具體來說,企業應將現金及可變現庫存分為經營安全性資金、業務拓展資金、風險準備金與額外可支配資金三大類,并建立“關注、審慎、靈活”三個等級的壓力評價體系。

建立好現金流壓力分級額度后,煤化工企業可以進一步建立現金流預測模型,并繪制集團現金流動性監控熱力圖(圖4)。該熱力圖能夠全面監控資本市場環境和煤價走勢,并預判資金池的風險情況。煤化工企業在繪制集團流動性監控熱力圖時,還可考慮將兩大不可控宏觀要素——如資本市場環境(自資金成本)和化工煤價格(主要成本與運營支出),以及兩大可影響關鍵要素——如消費稅征收力度和政府政策力度納入考量。通過該熱力圖,企業可以客觀評價資金池的整體狀態,并將重大自救舉措(資產變現、企業互保、非必要性支出/招聘凍結等)納入現金流預測,從而判斷舉措力度是否足夠。

第二步,抱團過冬,與上下游形成戰略聯盟。自有煤炭的企業可以考慮內部短期讓利,幫助煤化工板塊在保持現金利潤的前提下,把握市場出現的需求空缺;而依靠外購甲醇和煤炭的煤化工企業則要積谷防饑,必須意識到行業嚴冬可能會持續一到兩年,因此保護現金流必須成為重中之重。當然,企業可以出臺一系列措施,比如通過戰略協議、股權交換等形式與上游企業建立戰略聯盟,從而保障自身安全,減少價格波動與供應風險。在與下游合作伙伴進行協作時,企業也要意識到“經濟危機”狀態會導致需求的持續低迷,進而對長協量價協議的執行帶來影響。企業應實事求是、因地制宜地思考針對下游的定價、銷售等“戰時”管理舉措。

第三步,開源節流,推行圍繞現金流的運營轉型。在絕大多數完全競爭市場上,煤化工產品的價格都由邊際企業的現金成本所決定,因此,企業只需保證成本低于邊際企業就能保持盈利。有鑒于此,煤化工企業可以值此特殊時期,大力推行圍繞現金流最大化的運營轉型,在不增加投資的情況下,通過優化采購、生產、供應鏈和營銷等各環節的運營來釋放現金壓力(圖5)。那些缺乏煤炭資源的企業尤其需要全面且客觀地評判自身財務狀況,找到所有能夠“開源節流”的切入點,明確相應的舉措和抓手,并制定清晰的實施路線。我們的經驗表明,大部分煤化工企業在實施運營轉型后,都能實現至少3~5%的降本收益。

對煤化工企業而言,當下的價格低迷和利潤倒掛挑戰,是任何一個大宗商品進入供求關系失衡階段所必然出現的現象。本文提出的“內外兼修”和“自救三步走”戰略,希望為企業保持長周期競爭優勢提供參考。步入生存危機的煤化工企業可以以積極的態度對待這一危機,既有壯士斷腕的決心自救于市,又有臥薪嘗膽的毅力推動轉型,這樣企業將有望穿越行業低迷周期,迎接下一輪行業紅利。我們希望,所有煤化工企業都能適應后疫情時期的“新常態”,石以砥焉,化鈍為利!

 

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作者:

洪晟,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司
楊柳,麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司
李元鵬,麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司
汪小帆,麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司
王嘉駿,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司
李曉崧,麥肯錫資深專家,常駐上海分公司
楊炯,麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

 

感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻:朱越、李璐、單默昆、Glenn Leibowitz、林琳、李曉韻對本文的貢獻