以個人金融資產計算,中國已成為全球第二大財富管理市場。麥肯錫預計全球財富將在未來五年高質量、可持續增長。其中,以中國為代表的亞太地區將成為對全球財富貢獻最大的區域 。與此同時,偏愛科技的中國客戶對數字化接受度高,期望獲得與互聯網相媲美的服務體驗。2021年麥肯錫最新個人金融調研數據顯示,89%的客戶已經習慣通過數字渠道接受銀行服務,而67%的客戶樂于使用金融科技APP等服務。近九成受訪客戶已成為純數字渠道、全渠道常用用戶。過去一年,互聯網公司已成為財富管理市場不容小覷的力量。報告認為,中國財富管理機構要應對上述機遇與挑戰,打造新的護城河,數字化是關鍵。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍說道:“中國各類金融機構,如銀行、券商、保險、資管及互聯網金融平臺等,都在積極拓展財富管理業務。多數財富管理機構CEO已經認識到數字化的重要性,但轉型過程步履維艱,面臨種種痛點。如:線上化、自動化程度不足:仍存在不少手工環節;數字化專業性不足:未形成對客戶經營、投顧能力專業性賦能;智能化程度低:新科技及大數據應用程度不足,難以做到精準營銷、智能產品匹配等;傳統財富機構客戶體驗有待提升,尤其是相對于科技公司而言;科技架構有待聯通和完善:系統豎井、流程割裂、數據孤島,無法支持敏捷迭代和規模化賦能。”

基于對全球財富管理行業趨勢和領先財富管理機構最佳實踐的多年研究,我們認為財富管理機構數字化轉型通常分為三個階段:線上化、自動化;專業化、智能化;開放化、生態化。基于此,麥肯錫認為機構可重點關注以下六大數字化轉型議題:

  • 線上化、自動化:圍繞客戶端到端旅程,推動業務流程線上化,提升客戶體驗;多數財富管理機構業務流程仍存在不少手工環節,導致管理效率低、客戶體驗差。領先機構基于客戶分群,以客戶端到端旅程為核心,梳理包含客戶經營、產品研究及投顧咨詢、中后臺支持和運營三大關鍵環節流程,體系化推進前臺業務流程端到端線上化、自動化。在保證合規、時效性基礎上,提升客戶體驗及運營效率。
  • 專業化:利用新技術驅動 建立“專業化投顧體系”;財富管理行業專業投顧稀缺、傳統投顧團隊已無法支持客群分化的需求。領先機構利用人工智能、機器學習、預測分析等前沿技術,搭建涵蓋客戶交互、專業賦能、過程管理的一站式財富管理平臺賦能投顧;打造智能投顧及混合投顧,推進投顧專業能力升級和服務模式變革。
  • 智能化:大數據驅動“客層經營”走向精細化、精準化、千人千面的“客群經營”;客戶結構分化、各子客群需求及價值主張越發鮮明。領先機構致力于從單純財富能級分層向生態化、立體化的客群經營升級。通過大數據深度挖掘客戶需求、建立360度客戶畫像(KYC);基于數據洞見匹配差異化交互平臺和精準營銷;利用大數據實現客戶體驗閉環管理,實現千人千面的全渠道經營。
  • 開放化、生態化:搭建開放式產品服務及內容平臺,打造“開放合作伙伴生態”;領先機構搭建開放產品服務平臺,利用大數據、機器學習、智慧圖譜、多維交叉驗證等技術,建立基于全量信息的產品評價體系、全生命周期產品追蹤、智慧投研、智能產品篩選(KYP)及精準推送能力。同時,開放客戶經營和優質投教營銷內容,建立 “開放合作伙伴生態”。
  • 建立科學完善、高度連接、敏捷輕型的新一代財富科技和數據架構;傳統“煙囪式”系統架構內部割裂協同差、存在數據孤島,響應慢、專業性不足。全球領先機構圍繞價值鏈自上而下搭建科學完善的端到端系統架構,并推動底層架構的云化和分布式布局;同時,構建能支持數據自動化提取匯聚、自動清洗、可視分析和管理等功能的數據架構,支撐大數據及科技應用的敏捷迭代需求。
  • 通過財富及資管科技加速器等,與外部金融科技公司開放創新合作;財富管理科技已成為新風口、發展迅猛。應用領域主要體現在智能投顧、投顧賦能解決方案(B2C到B2B2C)、客戶精準畫像(KYC)、精準營銷、智能化投資組合管理等。領先機構通過“戰略并購、戰略合作、創新數字中心、科技加速器”等多種方式打造創新合作生態圈,擴展能力邊界。

麥肯錫全球董事合伙人馬奔說道:“我們研究了全球各類領先的財富管理機構,發現不同類型機構的數字化轉型各有特點。總結來說,全能型商業銀行數字化往往以支持財富客戶分層經營的全渠道體驗為主;同時借力數字化推動財富管理流程自動化。專業性私人銀行一方面通過數字化搭建全渠道客戶經營及交互平臺,另一方面借助數字化更有效地提供專業投顧專業服務。傳統資產管理公司往往通過數字化混合投顧能力建設,向財富管理業務延伸。券商則通常利用數字化,驅動線上渠道從傳統經紀業務向綜合財富管理業務轉型。而對于線上互聯網平臺機構,則致力于借力數字化搭建開放生態平臺,向全市場的資管合作伙伴提供開放產品和客戶經營平臺。”

麥肯錫全球董事合伙人周寧人介紹:“財富管理機構如果想成功推進數字化轉型,首先需要建立與業務高度一致的數字化戰略,不同機構的數字化戰略應該具有差異化。其次,我們建議各機構圍繞經典的“數字化轉型3+1藍圖”框架推動轉型,即打造三大數字化戰略支柱以及一套支持可持續數字化轉型的基礎能力。”

  • 支柱一-現有業務數字化賦能:前端應用門戶是數字化轉型的主戰場,圍繞“全渠道客戶交互體驗升級” 和“投顧專業能力提升”兩方面;同時,以優化流程、降本增效、風控合規為核心的精益運營也至關重要。
  • 支柱二-數字化推動商業模式創新:“智能化、開放化、生態化、精準化”是數字化創新主要方向。以此為基礎,領先機構紛紛試水四大模式:全渠道混合投顧、開放式財富管理合作伙伴生態平臺、開放式投顧平臺和精準推送導向的財富管理開放平臺。
  • 支柱三-金融科技開放合作:財富管理機構應利用自身業務場景,借助外力突破創新,加速新技術的規模化應用。可以考慮通過“戰略并購、戰略合作、設立創新數字中心、科技加速器”等方式建立金融科技開放生態、共創共贏。
  • 一套基礎能力-數字化轉型能力:圍繞科技架構與科技治理、大數據規模化應用、組織與人才建立起一套支持可持續數字化轉型的基礎能力,確保數字化戰略有效落地。

財富管理機構的數字化轉型是一項長期工程。國內外領先機構的實踐表明,端到端的轉型需要5至10年,甚至更長。因此,數字化轉型需要‘一把手’親自上陣,統籌公司上下力量:首先,要有數字化頂層藍圖設計;其次,厘清各數字化項目的優先級排序,設計出中長期轉型旅程 ;再次,在數字化推進過程中,要正確引導教育并匹配相應考核機制,打破部門藩籬、提高團隊積極性,確保組織內部全員參與;最后,持之以恒的堅持和投入,久久為功,方能成功。

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作者:

倪以理:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

曲向軍:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

周寧人:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

馬奔:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

潘浩:前麥肯錫全球副董事合伙人

黃晴乾:麥肯錫項目經理,常駐香港分公司

田露:麥肯錫項目經理,常駐北京分公司

劉暢:麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

廖紅英:麥肯錫知識專家,常駐上海分公司